Verstehende Organisationsentwicklung

Organization Building
Organization Building (M. Elbe)

Der Aufbau und der Umbau von Organisationen (organization building) bezieht sich nicht nur auf die Bereitstellung von Ressourcen, die Vereinbarung von Mitgliedschaftsregeln (z. B. durch einen Arbeitsvertrag) und die Festlegung von Koordinationsmechanismen (z. B. Hierarchie) sondern insbesondere auf den Umgang der Menschen miteinander, ihre Lernbereitschaft und ihr Zusammengehörigkeitsgefühl. Mit der Organisationsentwicklung hat ab Mitte des 20. Jahrhunderts ein humanistisch-verstehender Ansatz der Gestaltung des sozialen Wandels in Organisationen einen besonderen Stellenwert zur Förderung von Innovationen sowie zur Steigerung ökonomischer und sozialer Effizienz in Organisationen gewonnen. Ausgehend von Kurt Lewins Ansätzen zur Aktionsforschung und zur Gruppendynamik wurden Produktivität und Menschlichkeit (Becker & Langosch, 2002) zu gleichwertigen Zielen von Veränderungsprozessen in Organisationen. French und Bell (1994) beschreiben in ihrem klassischen Lehrbuch die historische Entwicklung, stellen die zentralen Ansätze der OE (z. B. Laboratoriumsmethode, Survey-Feedback) vor und erläutern die grundlegenden Perspektiven der OE. Diese hat Edgar Schein (2010, S. 298ff) sehr treffend in 10 Prinzipien zusammengefasst:

  1. Versuche stets zu helfen.
  2. Verliere nie den Bezug zu der aktuellen Realität.
  3. Setze dein Nichtwissen ein.
  4. Alles, was du tust, ist eine Intervention.
  5. Das Problem und seine Lösung gehören dem Klienten.
  6. Geh mit dem Flow.
  7. Das Timing ist entscheidend.
  8. Sei konstruktiv opportunistisch und arbeite mit konfrontativen Interventionen.
  9. Alles liefert Daten; Fehler wird es immer geben, sie sind die wichtigste Quelle neuer Erkenntnis.
  10. Teile im Zweifelsfall das Problem mit anderen.

Mit diesen Prinzipien wird sichergestellt, dass die Betroffenen auch beteiligt werden, dass das Selbstverstehen des Klienten durch das Fremdverstehen eines Beraters gefördert und dass tatsächlich eine Problemlösung erreicht wird, wobei diese eben erst im Prozess herauszuarbeiten ist. Die von Schein (2000) beschriebenen Prinzipien geben einen guten Hinweis hinsichtlich der grundlegenden, praxisorientierten Ausrichtung der Organisationsentwicklung, im Sinne der wissenschaftlich-verstehenden Reflexion ist dieser Ansatz in einen Idealtyp zu fassen, der als Referenz für das verstehende Erklären des tatsächlichen Vorgehens von OE-Beratern in der Praxis dienen kann. Der nachfolgende Text (Elbe, 2015b) stellt einen solchen Idealtyp vor und kontrastiert damit das tatsächliche Denken und Handeln von Organisationsentwicklern anhand von 12 Interviews (vgl. hierzu auch Elbe & Saam, 2008).

Obwohl das Ziel von Organisationsentwicklung die Veränderung (sozialer Wandel) ist, nimmt die Datenerhebung doch eine besondere Rolle ein, die in der OE-Literatur zwar schon immer mit thematisiert wurde, aber erst seit einigen Jahren als eigenständiger Ansatz der Organisationsdiagnose konzipiert wird (z. B. Elbe, 2015a; Werner & Elbe, 2013). Hierbei wird deutlich, dass der diagnostische Zugang ein deutendes, ein dem Verstehen verpflichtetes Vorgehen ist, das neben den Betroffenen immer auch den Auftraggeber im Visier hat und damit einem klaren Verwertungsinteresse unterliegt – auch das macht eine Unterscheidung von Organisationsdiagnose und Organisationsentwicklung möglich.

Neuere Ansätze der Organisationsentwicklung betonen zunehmend auch die Perspektive der ökonomischen Effizienz und des dauerhaften Managements von Veränderungsprozessen in Organisationen, so im Change Management (z. B. Doppler & Lauterburg, 2008), des Lernens in Organisationen (z. B. Senge, 2011) und in der Verbindung von Aktionsforschung und zukunftsorientierter Führung (z. B. Scharmer, 2013). Bei all diesen Entwicklungen bleibt Organisationsentwicklung aber ein verstehender Ansatz der sowohl das Individuum, als auch die Organisation bei der Gestaltung von Innovationsprozessen berücksichtigt.

Erhard & Elbe (2018) entwickeln ein integriertes Konzept verstehender Organisationsentwicklung, in dem die verschiedenen Elemente aufeinander bezogen werden: Die Prinzipien der Organisationsentwicklung – Einbinden, Verstehen und Gestalten – werden mit den drei Handlungsebenen, in denen diese Anwendung findet – nämlich Mensch, Organisation und Lernkultur – in einem Konzept zusammengeführt.

 

Literatur:

Becker, Horst & Langosch, Ingo (2002): Produktivität und Menschlichkeit. Organisationsentwicklung und ihre Anwendung in der Praxis. 5. Aufl. Stuttgart: Lucius & Lucius

Doppler, Klaus & Lauterburg, Christoph (2008): Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. 12. Aufl. Frankfurt a. M.: Campus.

Elbe, Martin (2015a): Organisationsdiagnose: Methoden · Fallstudien · Reflexionen. Baltmannsweiler: Schneider.

Elbe, Martin (2015b): Verstehende Organisationsentwicklung: Was macht die Praxis? Dokumentation eines Idealtypenvergleichs. Arbeitspapier an der H:G Hochschule für Gesundheit und Sport. Berlin.

Elbe, M. & Saam, N. (2008): „Mönche aus Wien, bitte lüftets eure Geheimnisse.“ Über die Abweichung der Beratungspraxis von den Idealtypen der Organisationsberatung. In: Gruppendynamik und Organisationsberatung. Zeitschrift für angewandte Sozialpsychologie 3/2008, S. 326 – 350.

Erhard, U. & Elbe, M. (2018): Einführung in die Organisationsentwicklung. Kaiserslautern: DISC/TU Kaiserslautern.

French, Wendell L. & Bell, Cecil H. (1994): Organisationsentwicklung. 4. Aufl. Bern: UTB.

Scharmer, C. Otto (2013): Theorie U – Von der Zukunft her führen - Presencing als soziale Technik. Heidelberg: Carl-Auer Verlag.

Schein, Edgar H. (2000): Prozessberatung für die Organisation der Zukunft. Der Aufbau einer helfenden Beziehung. Bergisch Gladbach: EHP.

Senge, Peter M. (2011): Die fünfte Disziplin – Kunst und Praxis der lernenden Organisation. 11. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Werner, Christian & Elbe, Martin (2013, Hrsg.): Handbuch Organisationsdiagnose. München: Utz-Verlag.

(Autor: Martin Elbe, 2015 - 2018)

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